Jdi na obsah Jdi na menu
 


Chci, aby i manažeři jezdili metrem

2. 4. 2007
  • Datum: 2.4.2007
  • Autor: Jan Cizner, Petr Sehnoutka
  • Zdroj: Hospodářské noviny
  • Rubrika: Rozhovor
  • Strana: 16

MARTIN DVOŘÁK, nový generální ředitel Dopravního podniku hlavního města Prahy:
PRAHA, 2. 4. 2007
Dnes poprvé Martin Dvořák nastupuje do čela Dopravního podniku hlavního města Prahy. Zatímco doposud, když vedl televizi Prima, byla jeho zaklínadlem sledovanost, teď bude muset přesvědčit cestující a hlavně radní, kteří mu budou schvalovat peníze pro městský podnik. »Mluvit konkrétně o nějakých změnách by nebylo korektní. Jsem ve funkci krátce a zatím jsem si neudělal detailní obrázek o fungování firmy,« komentuje start v nové funkci zatím opatrně Dvořák.
* HN: Zůstáváte nadále i v televizi Prima?
Ano, zatím to vypadá, že bych tam setrval. Uvidíme, do jaké míry se mi podaří obě funkce skloubit. Funkce v představenstvu na Primě má dost velké pravomoci. Zatím bych se dál podílel na fungování představenstva firmy, ve které jsem strávil šest let. Samozřejmě prioritou bude Dopravní podnik.
* HN: Média dost často o dopravním podniku informují, nebude to střet zájmů?
Nejsem ve střetu zájmu. Naše zpravodajství má plnou svobodu a nemyslím si, že by kdokoli historicky zasahoval do zpravodajství nebo ho ovlivňoval. Když se stane nějaký průšvih v Dopravním podniku, tak o něm Prima bude informovat.
* HN: Už o nějakém víte?
To ukáže čas.
* HN: Chcete ještě něco dotáhnout v Primě?
Moje cíle tam byly splněny v roce 2005. Jejich vrcholem byl prodej padesáti procent firmy. Tím i k přesunutí výkonových pravomocí. Já tam spíš mám za úkol dozorovat, schvalovat některá rozhodnutí vedení, oponovat, vyjadřovat názory, často protichůdné.
* HN: A co se týká Dopravního podniku?
V představenstvu jsem už déle, generálním ředitelem jsem od pondělka.
Transformace podniku bude pokračovat
* HN: Máte představu, co nejvíce změnit?
Mám několik priorit. První je dočistit spoustu nedorozumění kolem slova transformace. To slovo se jinak překládá mezi vrcholným vedením a jinak mezi zaměstnanci. Myslím si, že je potřeba pokračovat v transformaci. Na druhé straně ji velmi jasně vysvětlit jak Pražanům, pokud je bude zajímat, tak zejména zaměstnancům. Protože jak se dovídám, transformace se stala spíše negativním přívlastkem pro propouštění. Vůbec to není primárně o propouštění, ale o celkovém zjednodušení a zefektivnění fungování firmy a vytvoření lepších pracovních podmínek pro zaměstnance. Jsem zastáncem toho, že když je zaměstnanec spokojený, věří své firmě i vedení, tak to nakonec pozná i zákazník podle jejich přístupu.
* HN: Myslíte si, že doteď transformace podniku nebyla úspěšná?
Co se podařilo nebo ne, je věc minulého vedení. První kroky byly udělány, ale ještě chybí další. V nich se musí definovat jednoduše a jasně priority a kroky, které k nim povedou. Beru si jako osobní cíl, aby je všichni pochopili. Aby byly jednoduché. Nemělo by to být, jak je časté, že někam přijde poradenská firma, za půl rok druhá, stojí to hrozné peníze, vytvoří se krásná prezentace, ale pak firma odjede a nic moc se nestane.
* HN: Jak to bude vypadat konkrétně?
Bojím se mluvit konkrétně. Všimnul jsem si, že se spletu, když jsem si myslel, že když odejdu do Dopravního podniku, zavře se po mě mediální voda. Nestalo se. Nechci hovořit konkrétně, protože mám strach ze zjednodušování. A z toho, že se některé věci vyrvou z kontextu. Občas se mi to stávalo a stává i v poslední době. Proto bych nechtěl dopředu devalvovat něco, s čím přicházím, čemu věřím.
* HN: Strategie, kterou chcete dělat tady, ale také bude znamenat velké zjednodušení…
Ano a strategie, kterou bych chtěl, aby byla na manažerské úrovni konsenzuální a schválená představenstvem. Potom bych chtěl zajít za prvé za odboráři a za druhé mezi zaměstnance a o těch věcech diskutovat. Právě jedna z mých priorit pro příštích čtrnáct dní je potkávání se s lidmi. Nejen na úrovni středního vedení, ale opravdu se všemi zaměstnanci v garážích nebo depech. Chci, aby mě lidé znali, měli možnost si na mě sáhnout, zeptat se na normální věci, které je rozčilují, trápí. Mám pocit že 12 600 lidí je natolik velké množství, že je opravdu zásadní komunikovat především dovnitř.
* HN: Jak dlouho budete jezdit? To asi nezabere jen čtrnáct dní...
Máte pravdu, že asi není reálné potkat všechny, ale mám v plánu navštívit klíčové provozovny, kterých je asi třináct. Každý, kdo bude mít chuť se potkat, bude mít možnost. Navíc přemýšlíme s kolegy o nových nástrojích vnitřní komunikace, aby opravdu nedocházelo k mystifikacím, spekulacím a pozměňováním reality.
* HN: Máte jednoduše formulované priority toho, co chcete dělat? Jako třeba zlevnit provoz nebo zdražovat jízdné…
Zdražování jízdného je naprosto specifické téma, které bych nechtěl do konce roku komentovat a řešit.
* HN: Ale je docela důležité a hlavně emoční téma...
Je to velmi emoční.
Důležité je dlouhodobé plánování a motivace lidí
* HN: Myslíte, že na rozhodování o jízdném budete mít vliv, když o tom rozhoduje rada?
Určitě velký. Možná jeden z důvodů, proč jsem uspěl, je to, že tvrdím, že k Dopravnímu podniku je potřeba přistupovat jako ke standardní firmě. Včetně kvalitního finančního plánování, a to dlouhodobého. Je potřeba mít dlouhodobou představu, jak finanční a investiční, tak provozní, nákladovou i výnosovou. To je součástí transformace. Nechci kritizovat to, co bylo přede mnou, ale myslím, že právě dlouhodobé plánování je třeba vylepšit. A mít vize. Proto chci vyvrátit to, že nová pozice bývalého generálního ředitele Tomáše Jílka byla jen, aby se mu něco dalo. To je nesmysl. Myslím si, že hodnota člověka, který tu pracuje dvacet let, je velká. Právě pro strategický rozvoj je určitě klíčovým člověkem, se kterým počítám do svého týmu.
* HN: Počítáte i s další obměnou vedení?
Chci udělat nějaké změny ve vrchních patrech firmy, spíš snížit počet odborných úseků. Zjednodušit řídící struktury. Nějakou představu mám a myslím, že to nebude trvat dlouho. V minulosti se mi vyplatilo kombinovat lidi z venku, kteří nejsou zatíženi dlouhodobým pohledem. Vyplatilo se mi zároveň motivovat i lidi zevnitř. Dát například střednímu vedení šanci poskočit o úroveň, dvě. Když mají lidé šanci na kariérní postup, jsou schopni ukázat, co v nich je.
* HN: S odbory bude asi těžší práce...
I u nich se dá motivovat tak, aby lidé chodili do práce rádi, měli jistotu a věděli, že když firma vydělává, část bude i na jejich straně. Třeba lepší sociální příspěvky, lepší pojištění, aby řidiči nebo strojvedoucí neměli potřebu hrozit stávkou. Aby v horizontu několika let chtěli sdílet společnou vizi.
* HN: Uvnitř podniku jsou dost rozdělené skupiny, které se srovnávají a vymezují vůči sobě. To může věci komplikovat?
To je věc, kterou nechápu. O tom svědčí i moje překvapení nad tím, že tu je dvanáct odborových svazů. Ukazuje to na určitou roztříštěnost a nejednotnost uvnitř firmy, a to mě docela mrzí. Já vyznávám princip vnitřní loajality a soudržnosti. Když jsem zaměstnancem Dopravního podniku, ale i jiné firmy, kolegové jsou mí kolegové a nerozlišuji, jestli to je řidič autobusu, tramvaje nebo strojvedoucí metra, technicko-hospodářský pracovník nebo manažer. Je to jedna z hlavních věcí, které chci, aby se změnily.
* HN: Většinou úspěšní manažeři míří spíše do soukromé sféry, proč jdete opačně, do státní?
Svým způsobem se toho bojím. Ale zase jsem poznal nadnárodní korporace, které jsou z hlediska mé nátury hrozná nuda. Fungují na základě neuvěřitelně svázaných procesů a klišé. Já jsem prvoplánově přemýšlel o úkroku mimo standardní komerční sféru. Do něčeho, jak vy říkáte, jakoby státní podnik. Má svá specifika, v dobrém i špatném slova smyslu.
* HN: A oborově? Ani k dopravě jste si zatím moc nečuchl...
Nečuchl. Ale vždy jsem říkal, že nechci zůstat do smrti mediálním nebo telekomunikačním manažerem. Chtěl jsem zkusit manažerské působení jinde. A je to tady.
Inspirace dopravou ve světových metropolích
* HN: Nebude to spíš role politika než manažera? Budete stát proti radě složené z politiků.
Myslím, že je to zase o sdílení té vize. Chci v relativně krátké době, třeba půl roku, přijít a představit dlouhodobou vizi dopravního podniku. Myslím si, že vedení města si víc a víc uvědomuje význam veřejné hromadné dopravy pro město a jeho rozvoj. A to neříkám jako frázi, protože musím, ale mám pocit, že obecně všechny světové metropole si uvědomují, že masivní investice do veřejné dopravy je něco, co umožní městu další rozvoj a komfortní život. Souvisí to i s určitým posunem vnímání ekologie a nejenom v obecném slova smyslu, ale ekologie životního stylu.
* HN: Kdy jste naposledy jel tramvají?
No, já se snažím aspoň jednou denně projet veřejnou dopravou, ale přiznávám, že zatím se mi nepodařilo jet autobusem, protože jsou mimo místa, kam jezdím. Metro se snažím používat nejvíce.
* HN: Je nějaký moment, který byste viditelně chtěl měnit v komfortu dopravy?
Myslím, že to je vnímání dopravy. U nás je veřejná doprava ta poslední varianta, alespoň v tom prostředí, kde vnímám názory.
* HN: Možná proto se tomu lidově říká »socka«…
Tohle bych chtěl změnit. Protože třeba když jedete londýnským metrem, potkáte nejširší portfolio společnosti. Školáky, důchodce, ženy, chlapy, manažery a považují to za relativní standard a docela komfort. Chtěl bych, aby se komfort hromadné dopravy zlepšil a díky tomu se zlepšilo i vnímání a četnost používání hromadné dopravy ve všech vrstvách společnosti. Aby se slovo »socka« stalo historickou záležitostí.
* HN: Nedokážu si představit, jak to udělat?
Je to o mnoha opatřeních. Například, jak se všichni, kdo přicházejí do styku s cestujícím, chovají, jestli se usmívají nebo mračí, jsou vstřícní nebo nejsou. Jestli jsou dopravní prostředky čisté. Jak jsem se stačil seznámit, bylo by zřejmě potřeba zvýšit frekvenci obnovy jak souprav metra, tak autobusů i tramvají. Aby byly nízkopodlažní a nevytvářely bariéry třeba pro maminky s kočárky. To nejsou fráze, to je fakt. Něco se podaří splnit v horizontu půl roku, něco za rok a půl.
* HN: Máte představu o tom, co dělat s jízdným, třeba větší množství nabídek?
To jsou ty maličkosti, o kterých bych chtěl nejdřív diskutovat uvnitř firmy. Myslím si, že třeba když trávíte docela dost času během přepravy, tak byste měl mít možnost čas trávit víc aktivně. Teď se bojím říkat nějaké náměty, aby z toho nevypadlo, že Dvořák chce internet a televizi do tramvají a metra. Ale chtěl bych z dopravních prostředků a dopravních uzlů udělat místa na vyšší kulturní a setkávací úrovni. Aby to nebyla jen místa, kde proběhneme a vystojíme důlek, když čekáme na spoj. Ale abychom si tam mohli přečíst noviny, získat informace. Zavolat si, stáhnout si data, abychom to nepovažovali za ztrátu času.
***
Zdražování jízdného je naprosto specifické téma, které bych nechtěl do konce roku komentovat a řešit.
Martin Dvořák (36)
Narodil se v Brně, dětství ale prožil v Praze a ve Varšavě. V roce 1988 začal studovat na Vysoké škole ekonomické, obor zahraniční obchod, dokončil ji v roce 1993. Kariéru zahájil u developerské a investiční firmy Eurospectrum Group, pro niž tři roky pracoval jako marketingový konzultant. Další tři roky pracoval pro DMB design studio a rok pro firmu InterCom. Rok a půl působil jako ředitel divize marketingu Barum Continental a dva roky strávil v Českém Telecomu. V listopadu 2000 se stal generálním ředitelem televize Prima. Během jeho šestileté televizní kariéry se v polovině roku 2004 jeho jméno spojovalo s možným nástupcem ministra informatiky ve vládě Stanislava Grosse. Po odvolání z funkce ředitele televize loni na podzim zůstal v Primě dále jako místopředseda představenstva. Od začátku dubna povede jako generální ředitel pražský Dopravní podnik.

 

Komentáře

Přidat komentář

Přehled komentářů

Zatím nebyl vložen žádný komentář
 

 

 

Z DALŠÍCH WEBŮ

REKLAMA